很多正在实施六西格玛的公司,近年受到精益管理的影响,很多公司同时开始实施精益和六西格玛,而且除了六西格玛,其他一些工具和方法,如六西格玛设计,质量功能展开都加上了了精益二字,如精益六西格玛设计,精益质量功能展开。

　　作为一家跨国公司的黑带大师,在这里我想谈一下根据我们这几年的经验,成功实施精益六西格玛的一些要点。精益六西格玛的目的是将精益和六西格玛两种整合在一起,充分利用两种方法的优点,扬长避短,产生效益倍增。在这里我们首先分析一下精益和六西格玛这两种方法的特点:

　　六西格玛是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法。从实质上讲,它是一种从全面质量管理方法演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出Z关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

　　如今六西格玛已经逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,是一种通过使用数据和流程分析来减少过程变差和缺陷来改进业务流程,从而增加客户满意度和利润的管理方法和管理哲学。

　　六西格玛方法的主要特征,主要有以下六点:

　　(1)以顾客为中心;

　　(2)以过程为中心;

　　(3)科学的问题解决方法;

　　(4)培养专家人力;

　　(5)以课题方式开展活动;

　　(6)追求极大的财务效果。

　　六西格玛固然对改进企业流程带了很大帮助,但是由于其本身的特点,需要收集大量数据,并运用统计学,使得现场操作员工很难参与运用。并且每个项目的实施周期过长,无法快速的应对需要立即解决的问题。

　　精益的提出基于日本的丰田生产方式。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的产品或下道工序所需的产品;益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。指导思想是,通过生产过程整体优化,改进技术,理顺物流,杜绝超量生产,消除无效劳动与浪费,有效利用资源,降低成本,改善质量,达到用Z少的投入实现Z大产出的目的。精益的主要特点可以归结为:拉动式;准时化生产;均衡生产;一个流。

　　通过精益则能及时的产出和提供适当数量的由客户定义的高质量产品和服务。但是精益由于没有运用统计工具分析工程变差,无法对一些问题进行深入分析找到根本原因。这是精益方法的天生不足之处。

　　从二者产生的背景及它们各自的特点我们就可以看出他们本质的不同,尽管二者都是围绕流程改进提升,但很明显精益追求的是速度,而六西格玛追求的是质量。在实施时六西格玛方法更关注计划和分析,聚焦于问题,使用方法和模型,选择项目,而精益更关注采取措施实现Z小化投资,流动Z大化。当然这并不意味着六西格玛不需要采取行动,而精益不需要计划。

　　六西格玛方法开始与明确的收集和分析数据,在采取措施以前彻底研究清楚造成问题的原因。而精益的方法则更多的是根据日常工作中积累的经验来进行分析,并采取必要的措施加以改进。因此在很多公司一种常见曲解是:六西格玛用于解决当根本原因不知道时,而精益的方法则用于当根本原因已知时。造成这个误解的主要原因是没有真正抓住这两种方法的本质,因为从表面上看,当使用精益方法时,我们会从流程的价值流入手,分析日常操作流程的节奏,找到流程中存在的浪费或瓶颈,很多问题即使不去特地收集数据作详细的统计分析就可以非常直观找到原因及改进方法。

　　基于以上两种方法特点的比较,我们发现虽然二种方法有很大的不同,但是也有着不少相同点:

　　(1)需要高层管理者的支持和授权才能保证成功;

　　(2)属于持续改进的管理方法;

　　(3)强调降低成本,提高效率,减少浪费;

　　(4)采用团队的方式实施改;

　　(5)具有显著的财务效果。

　　这就为我们可以整合二种方法来实施精益六西格玛建立了重要的成功基础,又由于两种方法的差异,因此它们有着很强的互补性,如果整合在一起实施,将可以收到一加一大于二的效应。我们在设计整合精益六西格玛的实施上围绕以下原则进行:

　　(1)持续改进的理念在组织中的灌输;

　　(2)通过实施六西格玛增强组织分析解决问题的能力;

　　(3)通过把精益六西格玛与公司流程联系起来,整合精益和六西格玛;

　　(4)定期监控流程的表现来评估精益六西格玛的有效性。

　　事实上,在对一个组织的流程进行改进时,一定要注意到,不同的问题需要用不同的方法。因此我们首先应该找到我们需要改进的流程,然后将流程中的问题罗列出来,Z后对这些问题进行分类,那些问题属于运用精益方法就可以解决的,哪些需要运用六西格玛。

　　以下一些例子可以帮助你找到需要改进的流程或问题点:

　　(1)所面对客户正在发生变化的流程;

　　(2)关键业务流程中正在困扰我们的问题;

　　(3)流程没有很好的文件化或需要重新设计;

　　(4)流程的表现不稳定并存在很多变量;

　　(5)流程中存在大量的返工;

　　(6)流程中的人员不稳定或流动率偏大;

　　(7)流程对变化的响应速度不快;

　　(8)流程中的物流和信息流一直不够。

　　在问题识别的过程中,我们把一些需要改进的特定问题列出来,这个识别需要在组织中对这个流程有影响所有层面进行,流程的上游和下游都要进行,应列出所有大的,小的可能要改进的问题。公司的高层管理者,六西格玛黑带,一线经理,和员工都要参与。

　　当得到需要解决的流程问题清单后,我们就可以对问题进行分类,如果一个问题属于那种需要进行复杂的统计数据分析来解决得,那么这个问题将被定义为一个六西格玛项目。如:生产线的不合格率偏高,解决这类问题你可能需要分析不合格率和那些变量因素存在联系,如加工的速度,不同的工人等等。而另一个问题,如:减少操作工人的非工作损失,对于这样的问题,你可能需要重新配置工作场所,这可能需要一个2到3天的分析和采取行动来找到合适的配置,这件事一个现场改善的活动,当然也有可能需要对整个流程的平衡性进行分析,找到并解决瓶颈问题,这就是一个精益的项目,如果问题变得复杂,需要用统计分析的方法队一些变量进行分析,这个项目就成了精益六西格玛项目。这样就可以避免很多单独实施精益,或者六西格玛,或者同时独立实施精益和六西格玛所遇到的问题。

　　因此一个整合的精益六西格玛实施过程中,始终包含着对日常工作的循序渐进的改进,通常是归于精益的范畴,和也有运用六西格玛分析的方法,成立项目组的方式解决那些复杂的问题,实现跨越式的提高。