国内有许多研究的机构，也有很多从事精益生产推行工作的专业人员。但在推行过程中出现了许多的问题，使得精益生产管理应用出现停滞不前甚至倒退的失败案例。精益生产没有搞成，员工士气和公司发展却受到了很大影响，企业最终得不偿失。归纳起来，精益生产推行应用过程主要问题有以下五点。

　　1.实践中生搬硬套

　　很多企业在推行精益生产时没有真正理解到精益生产的本质意义，只是简单的认为精益生产只是JIT、看板管理、5S管理等技术方法，并且在实践应用中生搬硬套一些工具去推行精益生产，进而出现了很多问题和负效应。精益生产是一门综合的系统性的工具方法，也是一门在实践中取得了巨大成功的管理哲学。但精益生产是在特定人文环境和经济环境下产生的，不一定完全适合某些企业或行业。

　　丰田生产模式的本质精髓是不断持续改善的文化，而丰田方式也正本着这种理念在应用工业工程进行本土化推广研究时创造的。因此，企业在推行时一定要深刻理解到精益生产的本质精髓，并结合国情和企业自身情况实施推进，因地制宜，创造适合本土化的管理模式。

　　2.工业工程基础薄弱

　　工业工程是丰田方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理论方法主要是IE。同时也是美国、西欧等各种现代管理模式(如CIMS. ERP)的技术支撑体系。而我国不论是理论界还是企业界，工业工程的应用普遍薄弱。企业中缺少工业工程专业人刁‘和专业技术，在推行精益生产时就不能应用专业工具来推行精益生产，改善不能持续也不能深入，因此我国企业要推行精益生产，特别是建立适合国情厂情的精益生产，就一定要从推进工业工程入手，否则很难成功。

　　3.急功近利，只注重短期行为

　　有一些企业在推行精益生产时，简单的以为只要请几个专家顾问，建立一个推进团队，导入一些理论方法，就可以马上收到成效。有这些思想的企业在实施精益生产初期往往因为看不到显著成绩而信心动摇，甚至于放弃改善。而实际上精益生产的实施一个长期积累的过程，绝非一朝一夕就可以取得成功。只有不断的改善积累，逐步推进，才最终实现质的变化。丰田生产方式经过近四十年时间才形成一套体系，联想电脑历经十年推行精益生产刁‘取得了制造管理的初步成功。

　　企业要想成功推行精益生产咨询，必须脚踏实地的进行系统性的规划和实施，通过一步一步的改善沉淀从而达成最终目标。

　　4.缺少公司整体配合

　　很多部门认为精益生产只是IE或者生产制造部门的事，与其他部门无关，因此在改善过程中容易出现协作上的矛盾，进而影响实施进度。精益生产是一个系统性的企业全部门以及全员参与的改善活动，涵盖从研发制造到采购计划，再到出货配送以及市场销售，还包括支持性的财务管理、人力资源等组织的流程优化。

　　如果没有其它业务部门的支持协作，仅凭生产制造一个部门进行改善研究，那么改善无法深入本质，也不能长久维持。因此，企业在推行精益生产时，需要各个部门整体协作，真正从客户价值意识出发，逐步进行系统性的应用改善，才能真正取得精益生产的成功。

　　5.只重硬实力投入，忽视软实力提升

　　有许多企业在推行精益生产时容易出现一个问题就是：只重“硬实力“投入，忽视”软实力“提升。这里的“硬实力”指的是设备及资金的投入，“软实力”指的是人员素质和能力的培养，以及规范的管理机制。很多企业往往只关注了前者，以为通过大量高端设备的投入就可以实现智能化的精益生产，再通过物质奖励对员工或团队进行激励，就能促进精益生产的顺利进行。

　　这些企业在执行过程中逐渐发现，高端设备和物质奖励并没有取得预期效果。因为，企业忽视了最重要的“软实力”。在任何一个企业，人作为最重要的企业财富，在企业的发展过程中起着非常重要的作用。精益生产管理最基础的思想就是全员参与，充分发挥人的主观能动性，同时通过培训等方式提高员工的专业能力，才能促进精益生产实施的快速发展。同样，没有一个科学规范的管理机制，也就不能从流程上支持精益生产管理的实施推进，改善成果和改善氛围就难以维持。因此，推行精益生产需要“软硬结合”，缺一不可。

　　综上所述，全员参与，持续改善，这才是丰田企业文化和企业精神的最大价值。丰田模式是不能被复制的，丰田精神才是最宝贵的学习经验。很多企业并没有意识到这一点，盲目搞运动，只知零库存却不知机会成本;只做表面却没能将本质理念深入人心;还有一些企业，不分行业不分期红皂白，直接照搬精益生产理论进行改善，但并没有取得好的效果。这样的案例在国内数不胜数，给我们留下了深深的反思，如何正确理解精益生产思想精髓所在，并结合企业现状创造适合本土企业的生产方式才是推行的正确道路。